در اتفاقات «اچآر ویژن» پنلی به نام «بهبود توانایی کارکنان در سازمان، از سخن تا عمل» برگزار شد. در این پنل درمورد روشهایی برای بهبود توانایی کاری کارکنان یک سازمان و تاثییر این توانایی در کارکرد کلی سیستم سخن بگویید به بین آمد. به نظر مدیران منبع های انسانی حاضر در این پنل، باید به یک سازمان و مسائل آن به طور یکپارچه نگریست تا بتوان راهحلی اشکار کرد.
این پنل به گردانندگی «مژگان گلشن»، مدیرعامل کندو و با وجود «سینا معصومی»، CHRO نوبیتکس، «یاسمن پریشان»، HRDirector دیجیکالا، «مژگان نوری» HR Manager اسنپپی و «فرشاد اصلانی»، متخصص و مدرس مدیرت منبع های انسانی برگزار شد.
در ابتدا مژگان گلشن سوال خود را اینطور اغاز کرد که تعریف ما از توانایی کارکنان چیست و چرا این نوشته اهمیت دارد؟ اصلانی در جواب به این سوال سخن بگویید خود را با یک مثال از توانایی صرف غذار در رستوران اغاز کرد: « فکر کنید برای شام به یک رستوران میروید که همه چیز در آن خوب است اما در غذای آنها حشره اشکار میکنید. در یک لحظه، همه چیز برای شما از بین میرود و حتی در صورت عذرخواهی مدیر رستوران هم، شما دیگر پا در این رستوران نمیگذارید. در شرکت هم توانایی همین است ما امکان پذیر کارهایی انجام دهیم که به نظر خودمان خوب باشد اما در نهایت توانایی خوبی تشکیل نمیکنیم. ما باید در سفر توانایی کاری کارکنان حشرهها را اشکار کنیم.»
او در ادامه سخن بگویید خود افزود: «باید علاوه بر درست انجام دادن هر تصمیم کوچکی، به توانایی خوشایند نهایی آدمها دقت کنیم، باید صدای آدمها را بشنویم و نیاز سازمان را ببینیم و اگر کاری انجام میدهیم باید بر پایه نیازهای سازمانمان باشد چون اصالت رفتاری از نیاز سرچشمه میگیرد. به طور کلی معیار سنجش باید احساسی باشد که یک فرد از تعامل با سازمان میگیرد.»
آخرین مطالب
مژگان نوری در جواب به این سوال شبیه با ذکر رقم های و اعدادی از آمریکا و اروپا، جواب داد: «در بیزینس توانایی مشتری با رقم های سنجیده میبشود اما در او گفت و گو منبع های انسانی حساب کردن توانایی کاربری، مغفول باقی میماند. بر پایه آمار، اگر بر بهبود توانایی کارکنان کار کنیم؛ کارکرد سازمان تا نزدیک به ۵۰ درصد بالا میرود بعد سخن ما این است که این بهبود در جهت بالا رفتن سازمان است.»
او افزود: «بنابر آمار، ۵۱ درصد آدمها هم چنان که در جایگاه شغلی خاصی مشغول می باشند، فعالانه جستوجو کار میگردند. این آمار برای اروپا آمریکا است اما برای ما هم هشداری است.»
برخی تغییرات زمانبر می باشند
او در ادامه سخن بگوییدهای خود از ازمایش ها تیم منبع های انسانی در دیجیکالا او گفت: «ما هر ماه سوال از کارکنان خود درمورد توانایی کاری سوالاتی میپرسیدیم اما سپس از مدتی به این نتیجه رسیدیم که این شیوه درست نیست و یک ماه زمان خوبی برای سنجش نبوده است. از طرفی سوالهای ما مبهم می بود بعد نمیتوانستیم با دیتای به دست آمده موضوعات را حل کنیم.»
او در ادامه گفت: «برای رسیدن به راهحل ما به دیتا داخلی از سازمان احتیاج داشتیم بعد از مدتی با راه حلهای فرد دیگر تعلق سازمانی و توانایی افراد را سنجیدیم تا بتوانیم سازمان را برای اجرا راهکار با خود همراه کنیم. در این راستا برای تعریف راهکار از خود تیمها پشتیبانی گرفتیم اما همیشه باید مورد نظر داشت که یک سری تغییرات راحت نیستند و نیاز به زمان دارند و باید مطمعن افراد داخل سازمان را جلب کنیم تا بتوانیم مشارکتی از آنها بگیریم. برای مثالً ما داریم تمرین میکنیم که مجدد بتوانیم سمت دورکاری برویم. اما خلاصه کلام من این است که گفتگو حلقه گمشده در درست کردن توانایی افراد است، نباید به سادگی از کنار گفتگو و تاثییر آن گذشت.»
نگاه قضیهمحور به سازمان، نوشته بعدی نقل شده در این پنل می بود که سینا معصومی در رابطه ان سخن بگویید کرد. او او گفت: «شرکتها با دقت به جمعیتشان با موضوعات متغیری دچار می باشند. شیوه گرفتن اطلاعات فرق نیز در هر شرکتی فرق دارد. اما در نگاه قضیهمحور باید مدام دو مسئله را مورد نظر داشته باشیم؛ پیشینه و پیچیدگی مسائل زیاد مهمی می باشند که اگر به آنها دقت نکنیم جلوتر با چیزی روبه رو میشویم که پیش بینی نشده است.»
او در ادامه از تعامل عمیق با کارکنان مثالی آورد و او گفت: «برای مثالً در فضای دورکاری مهم است که حتی خانوادهها هم در جریان زحمت فرد برای سازمان باشند و حتی این مسئله برای داشتن توانایی کاری خوب در سیستم ملزوم است. احتمالا گیم و دورهمی فقط یک پوشش باشد برای نشان دادن تعامل افراد یک سازمان، درحالی که به نظر من، باید عمیق تر به نوشته نگاه بشود.»
اچآر به گفتن یک محصول
سوال بعدی گلشن از مهمانان پنل این می بود که اگر قرار است برای بهبود توانایی کارکنان هزینه کنیم باید از کجا بفهمیم این هزینه را کجا صرف کنیم تا بازدهی بیشتری داشته باشد. فرشاد اصلانی در جواب به او او گفت: «اول باید قضیه سازمان را مقصد قرار دهیم و نه قضیه خودمان. مرحله دوم این است که چطور نوشته را حل کنیم. هنگامی درمورد داده محور بودن نیازسنجی سخن میزنیم، همین نوشته مورد نظر است اما مهم این است که بتوانیم تصمیم درست بگیریم و برای این کار، باید به حرفی که داده به ما میزند خوب دقت کنیم.»
در دامه اصلانی به اچآر به گفتن یک محصول نگاه کرد و درمورد آن او گفت: «اچآر به گفتن یک محصول الان زیاد قابل لمس است و صنف IT زیاد در شکلگیری این نوع نگاه به اچآر، هم در دیتاها و هم در نوع نگاه به موضوعات پشتیبانی کرده است. ضمن این که شناسایی نیاز افراد، مطرح دادن برای حل پویا و تعامل مستمر با افراد نباید ما را بترساند.»
نگاه به تاثییر عمل های انجام شده نوشته بعدی می بود که محور گفتگو قرار گرفت. در این قسمت مژگان نوری او گفت: « کارکنان ما دو دسته بالقوه و بالفعل می باشند. برای مثالً در نمایشگاه کار، کارکنان بالقوهها مورد نظر ما می باشند و ما باید بتوانیم برای کارکنان بالقوه هم برنامه ریزی گسترش داشته باشیم برای مثالً بتوانیم به توانایی های شهرستانها هم دقت کنیم و برای رشد آنها کوشا باشیم.»
او ادامه چندین مسئله به سخن بگویید خود افزود: «مقدار همراهی مدیران و تخصیص بودجه آنها برای مدیرت یک سیستم اچآر زیاد مهم است و منبع های انسانی باید قوت تصمیمگیری داشته باشد. از طرفی ما زیاد دیدهایم، تضاد بین قیمت فردی و فرهنگ سازمانی میتواند تبدیل خروج نیرو از سازمان بشود بعد باید به فرهنگ سازمانی زیاد دقت بشود. ما طبق معمولً خوب خوشامد میگوییم اما خوب بدرقه نمیکنیم درحالی که باید به نوشته خروج هم زیاد دقت کنیم.»
نوشته بعدی که در رابطه او گفت و گو قرار گرفت، حول محور تاثییر بهبود توانایی در سازمان و مشهود بودن آن در کارکرد می بود که پریشان درمورد آن او گفت: «دیتا به شما پشتیبانی میکند تصمیم درستی برای سازمان بگیرید. اچآر هم دیگر بدون دیتا کار نمیکند. هر فرد باید حس کند شنیده میبشود؛ این نوشته، حس تعلقش به سازمان بالا را بالا میبرد و عملکردش هم بهتر میبشود.»
باید به نوشته معنی کار دقت اختصاصی بشود
ساختن توانایی برای کارکنان یقه آبی و به طور کلی تنظیم برنامه بهبود توانایی در رده شغلیهای متفاوت یک سازما از دیگر دغدغههای مدیران منبع های انسانی است که درمورد آن سخن بگویید شد. پریشان درمورد مدیریت این نوشته او گفت: «ما هشتصد نوع شغل متفاوت در جغرافیاهای گوناگون در سازمان خود داریم اما وجود تیمهای نزدیک به این جایگاههای شغلی زیاد مهم است یعنی افرادی که نیازهای هر تیم را بشناسند و به منبع های انسانی منتقل کنند تا ما بتوانیم برنامهریزی درستی داشته باشیم.»
برگشت اندوخته و مدیریت هزینه محدود نیز از موضوعاتی می بود که محور گفتگو قرار گرفت. معصومی در این باره سخن بگویید کرد: «باید دردها و الویتهای سازمان از سمت کارکنان شناخته بشود و برای برگشت هزینه یک مطالعه طولی پیچیده در سازمان مورد نیاز است. اما برنامهریزی باید به نحوی باشد که فرد خروجی کار خودش در سازمان را ببیند و این ربط اگر معنایی و عمیق برقرار بشود در نتایج سازمان حتما اشکار خواهد شد. به طور کلی، نوشته معنی کار شاخص زیاد مهمی است که باید روی آن متمرکز شد.»
در انتهای پنل، گلشن از مهمانان خواست تا پیشنهاداتی برای اغاز به رسیدگی به سر و وضع یک سازمان اراعه دهند که معصومی در این رابطه او گفت: «اول باید سازمان را بشنویم و مسائل را شناسایی کنیم سپس ابزار اشکار کنیم و با دقت به پتانسیل سازمان خودم کاری انجام دهیم و در مختصر زمان به سازمان نتیجه اراعه کنیم. به طور کلی باید واحدهای اچآر به مدیران ارشد پشتیبانی کند نگاه یکپارچه به موضوعات سازمان داشته باشند.»
نوری نیز در این رابطه و در انتهای پنل او گفت: «همیشه باید ذی نفعان مهم را در نظر بگیرید و اصلاً از تفکر اچآر به گفتن یک محصول غافل نشوید چون که در عرصه بهبود توانایی کاری زیاد پشتیبانی کننده خواهد می بود.»
منبع
